肯德基陷質(zhì)量門

迷糊娃娃 · 發(fā)表于 2011-8-13 12:04:56

肯德基在中國正深陷輿論聲討的旋渦。
　　前有“豆粉門”、后有“衛(wèi)生門”，門門相逼，讓這家國際知名的快餐企業(yè)似已退無可退。
　　日前，有媒體報(bào)道肯德基衛(wèi)生管理等方面存在一系列嚴(yán)重問題，有些問題不符合該公司的操作規(guī)范，甚至不符合國家衛(wèi)生有關(guān)規(guī)定之后，《中國經(jīng)營報(bào)》記者探訪了這家在國內(nèi)有著最多連鎖店的著名餐飲企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)光鮮的外表下面，其實(shí)隱藏了很多讓人迷惑的地方。
　　快餐企業(yè)的慢動(dòng)作
　　百勝旗下快餐店雖然制度要求看似合理，但在執(zhí)行層面卻存在疏漏。
　　肯德基的母公司——百勝餐飲集團(tuán)在中國設(shè)有百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部。據(jù)百勝人士介紹，事業(yè)部總部設(shè)在上海，而在北京、上海、廣州甚至一些二線城市都有銷售人員乃至公關(guān)人員，雖然總部在上海，但是北京作為重要的市場，百勝餐飲集團(tuán)的重視非同一般，僅工作人員就在東二環(huán)的富華大廈占據(jù)了兩層樓的空間。
　　不過，記者致電百勝餐飲集團(tuán)北京辦公室，總機(jī)卻永遠(yuǎn)沒有人應(yīng)答。在記者進(jìn)入該公司后，前臺人員告訴記者，要找總機(jī)得撥“2001”，至于自動(dòng)應(yīng)答的提示撥“0”的錯(cuò)誤，前臺工作人員表示與他無關(guān)。不光是地點(diǎn)難找，即便你想看百勝的官網(wǎng)也很困難。不僅速度很慢，而且鏈接很難打開。
　　記者就肯德基烹飪油是否過期仍在使用、員工培訓(xùn)時(shí)間是否充足請?jiān)摴净貞?yīng)。該公司公關(guān)人士在請示總部后回應(yīng)：烹飪油是否符合國家標(biāo)準(zhǔn)與具體使用天數(shù)沒有關(guān)系，關(guān)鍵要看是否超標(biāo)?？系禄刻於紩^濾清除炸鍋烹飪油中的食品殘?jiān)?，以減少殘?jiān)鼘ε腼冇推焚|(zhì)的影響；同時(shí)采用專用試紙監(jiān)控炸鍋烹飪油的化學(xué)成分變化，一旦接近指標(biāo)要求限度，就會立刻廢棄整鍋炸油，以確保烹飪油品質(zhì)完全符合國家《食用植物油煎炸過程中的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》和肯德基操作標(biāo)準(zhǔn)。所有肯德基餐廳員工都必須經(jīng)過崗位培訓(xùn)才能上崗。崗位培訓(xùn)由餐廳訓(xùn)練員負(fù)責(zé)，餐廳管理組監(jiān)督執(zhí)行。每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間依照其所從事崗位決定，同時(shí)有一套考核機(jī)制以確保其所掌握的技能符合崗位要求。如果是短期員工，即使在崗時(shí)間有限，也必須完成其所在工作站的培訓(xùn)。
　　但據(jù)一位在百勝集團(tuán)工作過的工作人員稱，百勝旗下快餐店雖然制度要求看似合理，但在執(zhí)行層面卻存在疏漏。主要問題表現(xiàn)在：員工培訓(xùn)偷工減料、店面管理執(zhí)行不嚴(yán)、上級考核過于粗放。舉例來說，由于員工培訓(xùn)時(shí)間算在正常工時(shí)內(nèi)，店長擔(dān)心影響業(yè)績，往往要求員工提前結(jié)束增訓(xùn)，而這對員工來講是沒有討價(jià)還價(jià)權(quán)力的。此外，在店面管理上，由于百勝集團(tuán)對單店考核采取，“食品質(zhì)量”和“上(送)餐時(shí)間”雙重標(biāo)準(zhǔn)，店員往往更關(guān)注“時(shí)間”這個(gè)硬性指標(biāo)，而忽視“質(zhì)量”這個(gè)軟性要求。
　　最本土化的外資餐飲企業(yè)
　　肯德基時(shí)常對外宣稱的是3個(gè) “100%”，即“員工100%本土化”、“供貨商100%本土化”和“開店成功率100%”。
　　目前，百勝餐飲集團(tuán)在中國經(jīng)營著三個(gè)品牌：肯德基、必勝客、東方既白。其中，肯德基從1987年即已進(jìn)入中國，至2010年底為止，在中國開設(shè)了3244家店鋪，是國內(nèi)最大的餐飲連鎖品牌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對手麥當(dāng)勞的1400多家店，穩(wěn)坐國內(nèi)餐飲連鎖頭把交椅。
　　根據(jù)百勝方面給的回復(fù)數(shù)據(jù)，2010年，百勝中國的營業(yè)額50億美元，其中41億美元來自直營，9億美元來自加盟合資，運(yùn)營利潤7.55億美元，凈利潤有26%的增長。
　　“肯德基的成功來自于它的本土化?！敝袊ù髮W(xué)特許經(jīng)營研究中心主任李維華評論，“肯德基時(shí)常對外宣稱的是3個(gè) ‘100%’，即‘員工100%本土化’、‘供貨商100%本土化’和‘開店成功率100%’?！?/strong>
　　一位行業(yè)人士表示，毫不夸張地說，是中國托起了肯德基這塊牌子，因?yàn)樵谶M(jìn)入中國之前，相比一些國際大品牌，肯德基并不起眼?！鞍凑彰绹秳?chuàng)業(yè)家》雜志(Entrepreneur)對全球特許經(jīng)營品牌的排名，肯德基在上個(gè)世紀(jì)八九十年代排不到前十，即便現(xiàn)在在中國取得了巨大的成功，他的排名也只在七八名左右?！比ツ?，在這家雜志對全球特許經(jīng)營商店數(shù)、銷售規(guī)模的排名中，賽百味、麥當(dāng)勞、漢堡王都排在肯德基前面。
　　百勝集團(tuán)原是百事公司旗下的一個(gè)事業(yè)部，百事公司原來經(jīng)營龐大的業(yè)務(wù)，覆蓋飲料、小食品和餐飲三個(gè)領(lǐng)域。1997年，百事公司決定將百勝集團(tuán)分拆出去，以便集中精力做飲料市場。然而，百勝集團(tuán)在分拆后卻取得了快速的發(fā)展，該公司相繼收購了A&W(艾德熊)及Long John Silver’s，乃至近日聲明耗資45.6億港元、以控股93%的方式收購小肥羊。
　　根據(jù)百勝集團(tuán)2010年財(cái)報(bào)，該公司2010年?duì)I業(yè)額113億美元。其中業(yè)務(wù)被分成三塊，一塊是美國業(yè)務(wù)，占41億美元，運(yùn)營利潤6.68億美元；中國業(yè)務(wù)2010年?duì)I業(yè)額41億美元，利潤7.55億美元；美國和中國之外的國際業(yè)務(wù)，涉及110個(gè)國家和地區(qū)，營業(yè)額31億美元，利潤5.89億美元。不難看出，中國業(yè)務(wù)不僅在百勝的三大板塊中金額最高，利潤也最高。
　　根據(jù)百盛官網(wǎng)，肯德基在中國的成功實(shí)在有些出乎公司意料。2002年6月，新疆肯德基友好餐廳單周營業(yè)額突破100萬元，甚至創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)肯德基全球紀(jì)錄?！耙簿褪卿N售金額創(chuàng)下肯德基單周單店銷售的全球紀(jì)錄?！卑偈⑷耸空f。
　　“我們在中國獲得了爆發(fā)性的增長，利潤增長了26%?！卑賱俟径戮种飨Z瓦克在2010年報(bào)中不僅將中國放在最重要的位置，而且自豪之情溢于言表。在百勝中國凈利潤猛增26%的前提下，百勝集團(tuán)整體凈利潤去年只增長了8%，達(dá)到11億美元。目前百勝在全球開有37000家店，而中國加上必勝客、東方既白中式餐廳，百勝的總點(diǎn)數(shù)還不足4000家。
　　“百勝中國總裁是唯一一位開著私人飛機(jī)赴百勝董事局會議的區(qū)域總裁?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士這樣形容百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部總裁蘇敬軾。根據(jù)年報(bào)，蘇敬軾是唯一任職董事局副主席的區(qū)域總裁，并在年報(bào)中單獨(dú)公布了其所持股份和各種獎(jiǎng)勵(lì)。
　　管理存在軟肋
　　肯德基實(shí)現(xiàn)本土化采購，被認(rèn)為是取之于中國用之于中國，但是也有餐飲業(yè)人士表示，這種高速本土化可能導(dǎo)致肯德基標(biāo)準(zhǔn)會松一些。
　　根據(jù)百勝公司官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，這家在中國飛速發(fā)展的公司在剛進(jìn)入中國的第一年就實(shí)現(xiàn)了雞肉采購的本土化。
　　“對于國際著名品牌來說，實(shí)現(xiàn)原料采購本土化很難?！币晃煌赓Y餐飲連鎖品牌人士表示。他所在的國際品牌2005年進(jìn)入中國，時(shí)至今日，薯?xiàng)l、雞蛋餅的供應(yīng)完全依賴進(jìn)口?！安皇俏覀儾幌胗脟鴥?nèi)廠商，實(shí)在是國內(nèi)廠商達(dá)不到要求，我們不敢冒險(xiǎn)?！?/strong>
　　肯德基實(shí)現(xiàn)本土化采購，被認(rèn)為是取之于中國用之于中國，“完全是為了發(fā)展中國經(jīng)濟(jì)”，但是也有餐飲業(yè)人士表示，這表明肯德基標(biāo)準(zhǔn)可能比一些著名外資餐飲品牌松，“肯德基標(biāo)準(zhǔn)低一些，只要國內(nèi)供貨商給的價(jià)格低，就可以供貨?！彼e例說，一些著名餐飲品牌都是和供貨商綁定，比如麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l供貨商辛普勞(Simplot)，就和麥當(dāng)勞簽了協(xié)議，麥當(dāng)勞到哪里就跟到哪里?？系禄谶M(jìn)入中國第一年就實(shí)現(xiàn)了雞肉中國采購，確實(shí)有點(diǎn)太快了。
　　根據(jù)肯德基官網(wǎng)所顯示的數(shù)據(jù)，一項(xiàng)在肯德基全球運(yùn)用、專業(yè)對供應(yīng)商評估的星級系統(tǒng)1997年進(jìn)入中國?！肮┴浬淌遣惋嬈放瀑|(zhì)量的關(guān)鍵，肯德基在1987年進(jìn)入中國，對供應(yīng)商的評估系統(tǒng)1997年才引入，應(yīng)該說有一些滯后?！边@位人士說。
　　2005年發(fā)生的蘇丹紅事件也暴露了肯德基的一些問題。作為龍頭老大，同時(shí)作為國際著名的餐飲品牌，在供貨鏈上監(jiān)管不力造成出現(xiàn)違規(guī)添加物質(zhì)蘇丹紅，肯德基其實(shí)難辭其咎，此事結(jié)果卻奇跡般的不了了之?！霸诳系禄?，最厲害的是兩個(gè)部門，一個(gè)是采購部門，他們權(quán)力很大，決定供貨商生死；一個(gè)是公關(guān)部，他們滅火能力驚人，什么事情都能壓下去?！边@位餐飲人士表示。
　　不過，食品產(chǎn)業(yè)專家，北大縱橫咨詢管理集團(tuán)合伙人崔凱表示異議?！翱系禄玫氖请u肉，而和養(yǎng)豬、養(yǎng)牛不同，養(yǎng)雞是國內(nèi)最成熟的養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)，規(guī)?；?、規(guī)范化都很強(qiáng)?！贝迍P解釋，這得益于泰國正大集團(tuán)的進(jìn)入，他們早早的給國內(nèi)養(yǎng)雞企業(yè)上了一課。