商院人物：陳年的醒悟凡客大手術(shù)

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導(dǎo)語(yǔ)：陳年沒(méi)想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱為“回歸商業(yè)本質(zhì)”的自我變革在今天正好符合了資本界的轉(zhuǎn)變——2012年上半年，投資界再也不相信“市夢(mèng)率”，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。

　　從兩個(gè)事業(yè)部到五個(gè)事業(yè)部，再到六個(gè)事業(yè)部、7條產(chǎn)品線，從簡(jiǎn)單地追求銷售額到三個(gè)更具理性的硬指標(biāo)——毛利率、售罄率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，從數(shù)百家供應(yīng)商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營(yíng)到公司的平均毛利達(dá)到40%多……陳年給凡客動(dòng)了一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)——因?yàn)?012年陳年要凡客必須盈利。

　　這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域里摸爬滾打12年的老兵，從2011年7月開(kāi)始思考如何改變凡客——“那個(gè)時(shí)候很多事情已經(jīng)說(shuō)不清楚了，我的同事搞不清楚為什么要招那么多人，一些產(chǎn)品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來(lái)，我知道是到了必須要變的時(shí)候了。”陳年說(shuō)。

　　也正是這個(gè)時(shí)候，陳年開(kāi)始醒悟，企業(yè)要回歸商業(yè)本質(zhì)。

　　于是，在凡客創(chuàng)立四年后，陳年開(kāi)始動(dòng)手“大修”凡客的體系架構(gòu)，從各管一段的條塊模式的管理向事業(yè)部制過(guò)渡。他下達(dá)的任務(wù)是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的KPI考核也發(fā)生了根本性的改變。

　　這次傷筋動(dòng)骨的大調(diào)整到2012年的6月份，以確立了六大事業(yè)部七小事業(yè)部為標(biāo)志終于告一段落，現(xiàn)在的凡客剛剛進(jìn)入第二階段的精細(xì)化階段。

　　陳年沒(méi)想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱為“回歸商業(yè)本質(zhì)”的自我變革在今天正好符合了資本界的轉(zhuǎn)變——2012年上半年，投資界再也不相信“市夢(mèng)率”，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。

　　決心變革

　　陳年對(duì)本報(bào)稱，2011年7月之前，凡客一直在品類擴(kuò)張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客自己什么都能做，倉(cāng)庫(kù)塞得滿滿的。凡客內(nèi)部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，事情做得好不知道獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，誰(shuí)都覺(jué)得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調(diào)和，經(jīng)?；ハ嘀肛?zé)。

　　必須變革還有一個(gè)原因：在舊的凡客內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整前，生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、營(yíng)銷全在一條線上，個(gè)別線的個(gè)別環(huán)節(jié)出現(xiàn)了腐敗。

　　凡客這場(chǎng)大躍進(jìn)式的高速發(fā)展在年初是瘋狂招聘，但到了8月份卻變成了以硬任務(wù)大規(guī)模裁員告終。

　　事實(shí)上陳年在決心改革時(shí)也不知道就應(yīng)該實(shí)行事業(yè)部制，而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內(nèi)部很多人不贊成，他也不知道應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)事業(yè)部制對(duì)人才需求的要求，管理人員是否能跟得上是個(gè)很大的挑戰(zhàn)——但他必須“刮骨療毒”。

　　杜絕腐敗、提高毛利率以及競(jìng)爭(zhēng)力，這些都讓陳年下決心重整供應(yīng)鏈流程，重新打亂所有環(huán)節(jié)。由于陳年當(dāng)時(shí)并不能說(shuō)清楚他要怎樣改變凡客，于是公司內(nèi)部開(kāi)始發(fā)生各種意見(jiàn)。

　　面對(duì)來(lái)自各方的阻力，陳年果斷地采取了“一刀切”的方式掀起了這次凡客歷史上最大規(guī)模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部分為5個(gè)事業(yè)部，后來(lái)再根據(jù)產(chǎn)品的上下游特性逐步增加事業(yè)部。

　　供應(yīng)鏈再造

　　事實(shí)上，凡客的供應(yīng)鏈體系大變革基本就是整個(gè)流程的一次再造過(guò)程。盡管都是時(shí)尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara這樣的公司一個(gè)基本邏輯是不補(bǔ)貨、不追單，以對(duì)商品不斷地推陳出新來(lái)達(dá)到大的銷售規(guī)模降低成本，它們對(duì)每一款商品數(shù)量的控制實(shí)際上比較嚴(yán)。這種商業(yè)模式?jīng)Q定了，它們產(chǎn)生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產(chǎn)品卻會(huì)追單，也有尾貨產(chǎn)生的可能，因此把控庫(kù)存就成了大問(wèn)題。

　　凡客的供應(yīng)鏈中心現(xiàn)在由曾經(jīng)在亞馬遜、UPS主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈工作的助理總裁賈加負(fù)責(zé)，他2010年時(shí)加入凡客。賈加稱，他最主要的工作就是將整個(gè)供應(yīng)鏈的流程理順。

　　

　　理順的過(guò)程從實(shí)行事業(yè)部制度開(kāi)始。從2011年7月開(kāi)始，凡客開(kāi)始嘗試事業(yè)部制，當(dāng)時(shí)只劃分了5個(gè)事業(yè)部。五大事業(yè)部與營(yíng)銷中心和生產(chǎn)中心全部獨(dú)立，幾大機(jī)構(gòu)并行。同時(shí)讓質(zhì)檢中心獨(dú)立，不再與供應(yīng)商發(fā)生關(guān)系，成為凡客內(nèi)部的獨(dú)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)。

　　不過(guò)，這樣的架構(gòu)只實(shí)行了4個(gè)月就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，主要集中在營(yíng)銷中心和事業(yè)部之間權(quán)責(zé)不清——當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品銷量下滑時(shí)，營(yíng)銷中心指責(zé)事業(yè)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問(wèn)題，而事業(yè)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)就會(huì)指責(zé)營(yíng)銷中心沒(méi)有把圖片拍好，或者認(rèn)為沒(méi)有能夠把營(yíng)銷時(shí)機(jī)把握好，跨部門的溝通成本很高。

　　10月份，陳年決定再次調(diào)整，將剛剛分出來(lái)的營(yíng)銷中心放進(jìn)各個(gè)事業(yè)部里，這樣每個(gè)事業(yè)部自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、成本核算以及營(yíng)銷推廣活動(dòng)怎么搞；事業(yè)部向凡客的四大生產(chǎn)中心下訂單。這些生產(chǎn)中心按照鞋、服裝、配飾的生產(chǎn)基地不同主要在上海、廣東幾個(gè)制造基地。

　　陳年對(duì)賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間。原來(lái)從收貨、質(zhì)檢、入庫(kù)貨管再到發(fā)送到6個(gè)主庫(kù)，凡客大約要用12到14天。但賈加把質(zhì)檢提前放到廠家那里，最終形成三道質(zhì)檢：廠家自檢、凡客派駐在廠家的質(zhì)檢員，以及入庫(kù)前的質(zhì)檢，有效地杜絕了腐敗。再經(jīng)過(guò)對(duì)城際運(yùn)輸配送的改造，現(xiàn)在凡客的入庫(kù)到發(fā)主庫(kù)時(shí)間縮短到了5天，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了兩到三倍。

　　庫(kù)存上的改造對(duì)凡客意義非凡，因?yàn)檫@意味著凡客要占用多少現(xiàn)金流。

　　不過(guò)，現(xiàn)在凡客在供應(yīng)鏈上最大的挑戰(zhàn)就是如何做好銷售預(yù)期。在2007年和2008年前后，這部分工作基本是靠陳年一個(gè)人來(lái)預(yù)測(cè)。但是現(xiàn)在，已經(jīng)有了很多成熟的數(shù)學(xué)模型可以參考。但賈加認(rèn)為這不僅是數(shù)學(xué)模型能夠解決的問(wèn)題，還要有專家的意見(jiàn)，甚至是專家來(lái)修正模型。

　　削減供應(yīng)商

　　凡客自從改為事業(yè)部制后，陳年把盈利的壓力也壓到了各個(gè)事業(yè)部頭上。

　　負(fù)責(zé)鞋類的凡客副總裁、第一事業(yè)部負(fù)責(zé)人周強(qiáng)透露，該事業(yè)部的產(chǎn)品經(jīng)理們從產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品營(yíng)銷都獨(dú)立負(fù)責(zé)，工作積極性顯著提高。但現(xiàn)在陳年對(duì)產(chǎn)品本身的要求比較多，考核各個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的KPI主要是毛利率、銷售額、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等幾個(gè)方面。周強(qiáng)感覺(jué)，今年要完成銷售額要求還很有挑戰(zhàn)——今年的消費(fèi)明顯疲軟，他走訪的供應(yīng)商有個(gè)別小公司由于接不到訂單已經(jīng)倒閉。

　　但是，一個(gè)健康的凡客正在頑強(qiáng)地長(zhǎng)大，例如第一事業(yè)部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這其實(shí)高于凡客對(duì)外公布的各事業(yè)部的平均毛利率，這個(gè)事業(yè)部大概為凡客貢獻(xiàn)總收入的20%左右。

　　而陳年要求周強(qiáng)達(dá)到的另一個(gè)目標(biāo)則是周轉(zhuǎn)率，陳年給鞋類事業(yè)部提出的周轉(zhuǎn)要求是90天，這包括了一個(gè)產(chǎn)品從進(jìn)貨到達(dá)到90%售罄率之間的天數(shù)，但目前周強(qiáng)還沒(méi)達(dá)到。

　　事實(shí)上，今年整個(gè)鞋品的行業(yè)，包括整個(gè)服裝行業(yè)面臨的壓力都很大，這跟經(jīng)濟(jì)狀況不佳、消費(fèi)者整體需求下降都有關(guān)。一個(gè)明顯的現(xiàn)象是，周強(qiáng)今年清倉(cāng)的速度明顯不如去年，比如一款鞋，去年清倉(cāng)的時(shí)候可能每天能清100雙，而今年只能清50雙到60雙。

　　為了達(dá)到毛利率的指標(biāo)，凡客各個(gè)事業(yè)部都在盡量縮減成本——減少供應(yīng)商數(shù)量，集中工廠，每條生產(chǎn)線都只跟固定的兩三家工廠合作，集中采購(gòu)大單。周強(qiáng)透露，鞋類事業(yè)部原來(lái)有六七十家供應(yīng)商，現(xiàn)在正在慢慢淘汰，他理想中的供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)該在三四十家左右。目前凡客的退換貨比例各個(gè)事業(yè)部的平均值大約為5%。

　　與此同時(shí)，由于生產(chǎn)成本的增加，凡客鞋類的平均價(jià)格僅比去年的八九十元上漲了10元，大概100元左右。

　　各個(gè)事業(yè)部在凡客內(nèi)部也在PK一些資源，例如凡客官網(wǎng)首頁(yè)的推薦位，各個(gè)部門都為自己的成本核算、毛利率負(fù)責(zé)。

　　當(dāng)然，在全球、全國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)并不那么樂(lè)觀的情形下，在團(tuán)購(gòu)燒錢燒到成批倒閉，淘寶、京東價(jià)格戰(zhàn)如火如荼的時(shí)刻，要實(shí)現(xiàn)下半年開(kāi)始盈利的目標(biāo)，凡客的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面臨著巨大挑戰(zhàn)。

　　凡客市場(chǎng)推廣中心副總經(jīng)理趙曉明透露，現(xiàn)在凡客進(jìn)行市場(chǎng)推廣的新興渠道并不多，目前在嘗試運(yùn)營(yíng)新浪微博，期望能夠?qū)⑽⒉┑牧髁孔儸F(xiàn)，變成一個(gè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的門店，但是到目前為止，新浪微博以及其他微博并沒(méi)有一個(gè)很好的變現(xiàn)模式，凡客仍舊在探索。而人人網(wǎng)凡客的運(yùn)營(yíng)效果還不錯(cuò)，凡客也正在探討如何將校園更多地聯(lián)合在一起做些推廣。

　　而看著凡客一天天變得更健康、毛利率已經(jīng)處于行業(yè)里領(lǐng)先水平的陳年仍然說(shuō)：“我對(duì)現(xiàn)在的凡客還很不滿意！”

靈中狐妖

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