海底撈“過度服務(wù)”誰買單?

正略君

導(dǎo) 讀
盡管創(chuàng)始人張勇頻頻稱“服務(wù)不是海底撈的核心競爭力”，但現(xiàn)實中，海底撈為消費者留下的最深印象依然是服務(wù)。然而，這種服務(wù)正在遭遇越來越多的“過度服務(wù)”聲音質(zhì)疑。當海底撈備受推崇的服務(wù)走下神壇后，我們應(yīng)該反思的是，這種伺候式服務(wù)究竟傷害了誰？又由誰來買單？

從去年12月份開始，一篇《海底撈正在淪為一家二流公司嗎》的質(zhì)疑文章，將長期被神化的海底撈置于風口浪尖。迄今恰一年！

這一年來，餐飲江湖變局紛起，海底撈同樣沒閑著，除了店面擴張、做O2O，創(chuàng)始人張勇還頻頻發(fā)聲，在否定“家文化”的同時，稱服務(wù)不是海底撈的核心競爭力。

但現(xiàn)實中，海底撈為消費者留下的最深印象依然是服務(wù)。而且，這種服務(wù)正在遭遇越來越多的“過度服務(wù)”聲音質(zhì)疑。

當海底撈備受推崇的服務(wù)走下神壇后，我們應(yīng)該反思的是，這種伺候式服務(wù)究竟傷害了誰？又由誰來買單？

“過度服務(wù)”聲音不絕

海底撈的服務(wù)，正在被越來越多的聲音質(zhì)疑為“過度”。

最近和一位90的小伙伴交流，談及海底撈的“大殺器”服務(wù)，他顯出并不熱心的樣子。

“我上班地附近就有一家海底撈，但這個冬季基本沒去過?！边@個小伙伴說，“就是覺得服務(wù)員們太熱情令我感覺不自在?！?br />
在知乎上，一位名為“烹飪愛好者”的網(wǎng)友給出了幾乎同樣的評論。他認為海底撈的致命弱點是“過分熱情”。

這位網(wǎng)友稱，他對火鍋審美力不足，對海底撈的味道滿意。但海底撈的服務(wù)太熱情了，熱情到讓他覺得渾身不自在。“我覺得用餐的時候每個服務(wù)員都隨時盯著你，期待你提出需求?！彼f，“我其實只是想靜靜地吃個飯……也真的不需要眼鏡布……”。

有廣州媒體此前曾經(jīng)報道，有消費者認為，海底撈存在很明顯的“過度服務(wù)”，與廣州長期以來的商業(yè)社會所形成的比較保護個人隱私的文化不太契合。

看來，這年頭，真不是一邊倒神化某個企業(yè)或某項服務(wù)的年代了。消費者的心智，越來越成熟和多元。不可否認，海底撈的服務(wù)依然為相當多的人認同和稱道，但是，也正有越來越多的消費者對這種當初很新奇的服務(wù)產(chǎn)生了抗拒。

這一點，連海底撈創(chuàng)始人張勇都意識到了。他2015年11月在一次餐飲峰會上承認，有時有的服務(wù)員也未必真正理解什么是好的服務(wù)，“因為有些服務(wù)員總是跑來跑去，可能那時候我們的顧客正好需要安靜。”

張勇此前公開坦誠，有時候顧客剛進門，服務(wù)員就會跑去搶著替顧客拿包，顯得有些熱情過度。但他“寧愿讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性”。

英國美食評論家Barry Verber 調(diào)查超過1000名英國人的數(shù)據(jù)指出，有高達49%的人說最討厭服務(wù)過度的服務(wù)員，名列讓顧客最討厭的服務(wù)員冠軍，如明明酒杯還是滿的卻硬要加，或是顧客嘴巴食物還沒嚼完，就要把盤子收走之類的。

高價菜金轉(zhuǎn)嫁

所謂“過度服務(wù)”的含義，度娘給出的解釋是，一些客戶在接受一些產(chǎn)品或服務(wù)后，產(chǎn)品或服務(wù)的某些特色或功能根本用不上，但這些特色或功能卻增加了他們的購買成本。

對于海底撈服務(wù)與成本的關(guān)系，中山大學公共傳播研究所研究員林景新在數(shù)月前曾經(jīng)在一篇《海底撈：神話難再續(xù)？》的文章中指出，作為一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，餐飲服務(wù)一直需要不斷解決“人”的問題，海底撈“服務(wù)差異化”的核心就是“人”。

在“人”方面，海底撈大量投入資本，例如提供高薪待遇、生活福利和培養(yǎng)機制等。據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱，海底撈服務(wù)員的工資，在同行中位于中等偏上，再加上各項豐厚福利，導(dǎo)致企業(yè)在人力成本和服務(wù)上的成本壓力必將比同行嚴峻，想要維系“變態(tài)服務(wù)”面臨著巨大的考驗。

那么，海底撈成本轉(zhuǎn)嫁于何方？

我注意到，張勇在今年公開的一篇文章中稱，海底撈主要是兩類成本開支比較大，其中之一即是員工的勞動力成本。他希望通過市場的調(diào)節(jié)，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，來保證員工的收入。

顯然，對于消費者而言，他們要為了這種可能不需要的變態(tài)服務(wù)，在菜品價格上付出更多的真金白銀。如今，在海底撈用餐，人均100元幾乎成為標配，這比其他很多火鍋品牌價格高出很多。而來自大眾點評的數(shù)據(jù)則顯示：海底撈相比兩年前，人均消費大幅提升。

這種轉(zhuǎn)嫁的成本的最直接后果，是造成用戶的流失。一位消費者在《我為什么不再選擇海底撈》中回憶，5年間，物價飛漲，各行各業(yè)漲價亦屬正常。但海底撈的漲價幅度超過了一般火鍋店。比如在蘇州市區(qū)吃重慶德莊火鍋，人均消費70元左右，當?shù)氐暮５讚崎T店，人均消費卻在100元左右。如今，他已改選其他火鍋品牌。

事實上，對于當前國內(nèi)層出不群的食品安全問題背景下，相比服務(wù)的高溢價，很多消費者更愿意為好產(chǎn)品的高溢價買單。

消費者要為無關(guān)人群的消耗買單

其實，海底撈的“變態(tài)服務(wù)”，其消費者可能并非食客，也可能是無關(guān)消費人員。

我們經(jīng)常在一些商場能夠看到，部分人在享受完海底撈免費的美甲、擦鞋等服務(wù)后，并未選擇用餐。

有為享用海底撈美甲而排隊等候的食客對我抱怨，有一次，她前面的隊列中，有兩個女子是商場閑逛人員，中途選擇了來海底撈美甲休息。之后繼續(xù)在商場購物，并未在這里用餐。

對于海底撈來說，這種情形，絕非孤例。本來回饋消費者的服務(wù)，被其他無關(guān)人群享用后，不僅可能會造成心理上的不平衡，更會對品牌帶來抵觸。這對于服務(wù)提供方而言，可能會得不償失。

部分新生代的拋棄

在消費者迭代過程中，很多新生代消費者對海底撈式服務(wù)的并不感冒。這種迭代而造成的用戶群流失，可能要由海底撈自己來買單。

對于新生代的客群而言，他們需要的不是伺服式體驗，而是互動化、個性化、社交化、更為彰顯自我的價值觀體驗。

這一點，其實已經(jīng)被很多業(yè)內(nèi)人士注意到。經(jīng)過多年的成功經(jīng)營，海底撈有品牌知名度和美譽度，還有大量的鐵粉，但這種粉絲普遍是基于海底撈極致的硬服務(wù)之上形成的，并不是基于軟服務(wù)，基于契合消費“80后”“90后”新世代情感、文化、生活形態(tài)和價值觀的粉絲。一旦消費客群更迭完成，這種粉絲就有可能大量流失。

其實，海底撈已經(jīng)意識到客群迭代造成的影響，也在嘗試著轉(zhuǎn)變。但這種努力，究竟有多大效果，很難說清楚。畢竟，迄今海底撈在大眾的心智中最深的印象，依然是伺候式服務(wù)。

這其實有點像很多一度紅極一時的演員。他們當年因成功塑造某個角色而一炮走紅，但即使他未來拍再多的戲，但終其一生，可能也擺脫不了成名角色的影響甚至陰影。

延伸閱讀：海底撈正在淪為一家二流公司？



首先得恭喜海底撈。這家公司剛剛獲得”2014中國最佳創(chuàng)新公司50強”。這個獎是我很喜歡且尊敬的《快公司》雜志頒發(fā)的。

海底撈獲得的頒獎詞如下：“海底撈已經(jīng)變身體驗的代名詞，只要涉及體驗的任何一個環(huán)節(jié)，海底撈都不甘于在嘗試新元素上放慢腳步。如果有一天，海底撈變成體驗的代名詞，我們絕對不應(yīng)該感到奇怪。”

從黃鐵鷹先生的《海底撈你學不會》，到雷軍先生聲稱：小米是在向同仁堂和海底撈學習。再到《快公司》的不吝贊譽：海底撈在消費群、商界、媒體圈一向有著好口碑，而且聲譽日隆。

但在這個時刻，我卻看到一些跡象：海底撈這家中國餐飲的標桿型公司，存在著淪為一家二流公司的危險。

希望我烏鴉嘴發(fā)出的些許噪音，海底撈能聽得見。

伺候式服務(wù)，有未來嗎？

海底撈一直以極致的服務(wù)見長：不僅有員工能夠提供的幾近變態(tài)的服務(wù)體貼度，還有美甲、擦鞋、打印照片等組成的服務(wù)豐富度，這些都是其首創(chuàng)的，正是這些“感動中國”級別的服務(wù)成就了海底撈的聲名，但是也將海底撈符號化、臉譜化、定型化了。

在60、70人群是其消費主力人群時，這樣的服務(wù)廣受歡迎。但是客群正在以較快的速度向新生代遷移，這是一個不可逆的趨勢。

我們發(fā)現(xiàn)新生代人群需要的不只是感動，而且要機動。有時候，低姿態(tài)的服務(wù)如果過多，反而成了冗余和浪費，而且有時候海底撈提供的服務(wù)還具有一定的侵略性，甚至侵犯到客人的隱私空間，海底撈在美國就經(jīng)常遇到這樣的尷尬。

海底撈的服務(wù)還處于“硬服務(wù)”階段，這時候的服務(wù)盯的是細節(jié)的極致、服務(wù)的一致。但卻忽視了個性化消費群體的需求。

我們看到：餐飲業(yè)的服務(wù)正在向“軟服務(wù)”遞進，伺候式的服務(wù)在弱化，玩伴式的服務(wù)在崛起。

一些餐飲新生代，也已經(jīng)將玩伴式服務(wù)擴展到了店面之外，例如伏牛堂就經(jīng)常組織粉絲打籃球、看電影，黃太吉也舉辦過全球吃貨大會等好玩的活動，而且吸引了全國各地的粉絲專程趕來。

未來，人們光顧一家餐廳，很可能不再只是因為服務(wù)體貼，反而是因為興趣相同、氣味相投、或者價值觀趨同。

星星之火可以燎原，客群更迭呈現(xiàn)的趨勢變化，值得海底撈認真關(guān)注。

單一化業(yè)態(tài)，有未來嗎？

目前海底撈還堅守一個品牌“海底撈”，堅守一個品類“火鍋”。從A面解讀，可以詮釋為“專注”和“聚焦”，但是從B面看，看到的則是“風險”和“脆弱”。

眾所周知，餐飲業(yè)是一個不可能產(chǎn)生壟斷巨頭的行業(yè)，不要說壟斷行業(yè)，甚至壟斷一個品類都難。這就決定，堅守一個品類的結(jié)果就是，你的優(yōu)勢會逐漸被市場新進者蠶食。

2013年，火鍋是中國餐飲業(yè)唯一保持正增長的業(yè)態(tài)。由于對廚師的依賴度低、標準化程度高、毛利率誘人，火鍋成為很多餐飲創(chuàng)業(yè)者的首選。全國幾十個城市上演“戰(zhàn)鍋時代”，北京、成都、杭州、南京、鄭州都是殺得人仰馬翻。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：僅僅用了半年時間，鄭州市場的火鍋店總數(shù)就由1700家，上漲到了4000家。這些新開火鍋店，或多或少地都參照了海底撈的服務(wù)特色，同時又在空間設(shè)計、互動體驗、宣傳攻勢進行了創(chuàng)新，這都導(dǎo)致，海底撈長期積累的口碑優(yōu)勢，被這些螞蟻般的競爭對手悄悄蠶食。千里之堤毀于蟻穴，并非危言聳聽。

在不少城市我們都能看到地頭蛇在氣勢上蓋過了強龍，例如在鄭州，巴奴火鍋的排隊現(xiàn)象和消費者認知就壓過了海底撈一頭。這種局面，在成都、重慶、杭州也都有上演。



在海底撈的優(yōu)勢領(lǐng)域里，不斷有創(chuàng)新成果涌現(xiàn)：呷浦呷浦就在小火鍋細分市場上異軍突起，剛剛在香港上市。在海底撈首創(chuàng)的火鍋外賣市場上，最近也出現(xiàn)了像“來一火”這樣的新軍，而且一出手就得到了VC的千萬級注資。

不只如此，如今連外婆家都推出了火鍋品牌“鍋小二”，賣煎餅果子的黃太吉都推出了火鍋品牌“大黃蜂”。

創(chuàng)業(yè)新兵大軍壓境、餐飲同行跨界劫掠，“專注”火鍋的海底撈可謂腹背受敵。

再說說品牌。同列國內(nèi)一線餐飲品牌的外婆家、小南國都已經(jīng)開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，而海底撈卻還在奉行單兵作戰(zhàn)。

外婆家目前旗下已經(jīng)擁有火鍋品牌“鍋小二”、面食品牌“三千尺”、烤魚品牌“爐魚”、烤肉品牌“動手吧”、泰國菜品牌“吳哥窟”、杭州料理品牌“鴨爸”、合作品牌“uncle5”等10幾個副牌。



外婆家，在品牌布局能力和業(yè)態(tài)卡位能力，已經(jīng)呈現(xiàn)出了霸主之氣。這既構(gòu)筑了外婆家的品牌護城河，也是其多兵種部隊作戰(zhàn)的開始。

小南國近兩年也開始打造“小小南國”、“南小館”等副牌，逐步豐富在不同客單價線路上的占位，同時也通過收購吉樂福等品牌布局高端外賣等業(yè)態(tài)。

就連一些區(qū)域性品牌也已經(jīng)開始走多牌路線，總部鄭州的阿五美食，就推出了高端品牌“中和會”、快時尚品牌“廚鄉(xiāng)美食”、早餐品牌“阿五包子鋪”，甚至在夏季還有連鎖型的“阿五夜市”。

相比而言，具有強大品牌號召力和輻射力的海底撈，卻偏于保守。但是保守并非意味著更安全，反而有可能更危險：在食品安全事件防不勝防的今天，單一業(yè)態(tài)+單一品牌，一旦出了問題，公司就有可能遭遇毀滅性打擊，最近海底撈爆出的勾兌骨頭湯時間，就已經(jīng)顯露了風險。

封閉化組織，有未來嗎？

任何一個餐飲企業(yè)，想要保持極致的伺候式服務(wù)，勢必要對員工進行持續(xù)的強化培訓(xùn)和理念灌輸，這一方面要求員工不能有太高的學歷素養(yǎng)，一方面也要求公司有較為封閉的組織結(jié)構(gòu)。

海底撈也自然符合這些特征。海底撈的創(chuàng)始團隊，是以川籍員工為主的，這些人忠誠、耐勞，在經(jīng)歷了若干年的打拼后，很多人已經(jīng)身居高層。但是這種頗具地域化和兄弟化色彩的團隊，可能會造成其他高管的融合難題。

同時海底撈因為堅守單一品牌和單一業(yè)態(tài)，公司內(nèi)部的職場上升通道很少，這就會造成：人才難以引進，優(yōu)秀員工難以有機會獨擋一面。

這一點，我深有感受，當年我從內(nèi)地去南方日報報業(yè)集團上班時，最大的感慨就是：南方報業(yè)與內(nèi)地報業(yè)集團最大的不同是：其在業(yè)務(wù)線和管理線上，都提供了足夠多的上升通道和轉(zhuǎn)崗機會。

外婆家有10幾個品牌及業(yè)態(tài)，所以就可以培養(yǎng)出10幾個總經(jīng)理，幾百個店長，數(shù)以千計的專業(yè)人才。

而海底撈則很難。公司總部的崗位畢竟有限，人才得到鍛煉的機會也有限。當平行的坑較多時，蘿卜才有內(nèi)部挪窩的機會。

其實企業(yè)競爭比拼到最后，就是人才的比拼，誰能吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵人才，誰才能在未來的競爭中笑得從容和持續(xù)。

外婆家的創(chuàng)始人吳國平，在今年10月份選擇了退休，將接力棒交給了80后的裘曉華，這就是人才梯隊成型和人才儲備充足的明證。

海底撈的人才梯隊目前還不具備能見度，這或許是一個很重要的問題。

海底撈是一個超一流的餐飲品牌，但海底撈公司或許正在淪為一家二流公司。

一個組織的基業(yè)長青，不是靠一招鮮和一代人就能承載的，如果盲目自信，就如秦始皇求長生藥，是一樣的可笑。

真正的基業(yè)長青，是主動開放、是擁抱變化、是主動孵化、是代際傳承。就像蒲公英，讓種子隨風散播，落地開花。

我買的第一部手機是諾基亞的，當時他如日中天，我沒想到它到今天混到連小米的地位都不如。

諾基亞曾經(jīng)是絕對的一流品牌，但今天的諾基亞算是幾流公司呢？

注：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號 正略服務(wù)業(yè)研究所